Führung will gelernt sein

Führungskräfte müssen bei ihrer Arbeit einen Balanceakt ausüben, da sie auf der einen Seite die wirtschaftlichen Interessen des Unternehmens beachten, auf der anderen Seite ihre Mitarbeiter mit all ihren Bedürfnissen und Möglichkeiten motivieren müssen.

Dies sind für die meisten Führungskräfte völlig neue, ungewohnte Anforderungen, die sie nur erfolgreich meistern können, wenn sie eine möglichst praxisnahe Vorbereitung erhalten.

Der Schlüssel zum Erfolg – Nachwuchsführungskräfteentwicklung

Eine systematische Förderung des Führungsnachwuchses verbindet die bedarfsgerechte und strategieorientierte Personal- und Nachfolgeplanung des Unternehmens mit der individuellen Karriereplanung von Potenzialträgern. Damit lassen sich positive Effekte auf mehreren Ebenen erzielen:
Sicherung des zukünftigen Bedarfs an Fach- und Führungskräften
Mit einer gewissen Vorlaufzeit (i.d.R. zwischen sechs und 24 Monaten) lassen sich durch den Aufbau eines Pools an Fach- und Führungskräften zukünftige Personalengpässe abfangen.

Dadurch reduzieren sich die Kosten für die aufwendige externe Personalsuche und gleichzeitig wird das Risiko teurer Fehlbesetzungen minimiert.

Positive Wirkung auf Mitarbeiterbindung und Personalgewinnung
Die Nachwuchsförderung ist ein wertvolles Instrument zur Bindung von Talenten und Key-Playern.

Bei einer gelungenen Kommunikation nach außen, steigert die Nachwuchsförderung die Arbeitgeberattraktivität und damit die positive Wirkung des Unternehmens auf potenzielle Bewerber.
Verbesserung der Führungskultur und Unterstützung der Organisationsentwicklung
Durch die inhaltliche Ausrichtung und den Aufbau der Programme können die Teilnehmer gezielt die Fähigkeiten und das Know-how aufbauen, die das Unternehmen benötigt. Ist die Nachwuchsförderung an den Unternehmenszielen ausgerichtet, eignet sie sich auch zur Etablierung einer neuen Führungs- oder Unternehmenskultur.

Die Lösung – Aufbau eines Programms für Nachwuchsführungskräfte

Ein Förderprogramm für Nachwuchsführungskräfte hat den Charakter eines geplanten Projekts, innerhalb dessen die Teilnehmer verschiedene Phasen durchlaufen. Der Führungsnachwuchs arbeitet neben dem Tagesgeschäft phasenweise in realen betreuten Projekten, für die eine konkrete Unterstützung bspw. durch Experten oder das Management bereitsteht.

Bei der Einführung eines erfolgreichen Programms zur Entwicklung der Nachwuchsführungskräfte, sollten Unternehmen die folgenden fünf Schritte einhalten:

1. Zieldefinition

Ausgangspunkt des Aufbaus eines Nachwuchsführungskräfteprogramms ist die Zieldefinition. In diesem Schritt werden die Grundsätze der Führungskräfteentwicklung in einem Leitbild niedergeschrieben. Darüber hinaus muss ein Kompetenzmodell entwickelt werden, das die aktuellen und vor allem auch die zukünftig benötigten Kenntnisse und Fähigkeiten der Führungskräfte beinhaltet.

Für die zunächst abstrakt gehaltenen Kompetenzen müssen Unterkategorien gebildet werden, die zu eindeutigen und messbaren Kriterien führen. So können bspw. für die Sozialkompetenz die Unterkategorien Kommunikations-, Kooperations- und Koordinationsfähigkeit definiert werden. Die Kommunikationsfähigkeit lässt sich dann wiederum weiter auf bewertbare Kriterien herunterbrechen, wie z.B.:

  • hört anderen zu und lässt andere ausreden,
  • moderiert den Gesprächsfluss
  • hält Blickkontakt
  • kommuniziert mit angemessener Körpersprache

Die Erstellung von Kompetenzmodellen ist mit einigem Aufwand verbunden. Im Rahmen der Führungskräfteentwicklung schaffen sie aber eine langfristige Grundlage, mit der Orientierung vermittelt und eine Zersplitterung von einzelnen Maßnahmen vermieden wird.

2. Marketing des Leitbilds und des Kompetenzmodells

Dieser Schritt ist enorm wichtig für das Ansehen und Verständnis des Nachwuchsführungskräfteprogramms innerhalb des Unternehmens. Vor allem bei aufwändigen Entwicklungsmaßnahmen, wie einem Programm für Nachwuchsführungskräfte kann es schnell zu Missverständnissen hinsichtlich deren Ziele und Inhalte kommen, wenn Mitarbeiter und Führungskräfte nicht ausreichend informiert werden.

Als Kommunikationswege können regelmäßige Berichte im Intranet, Firmenzeitungen, Informationsveranstaltungen etc. dienen. Dabei sollten nicht nur Sinn und Zweck der Nachwuchsführungskräfteentwicklung erläutert werden, sondern auch über Erfolge berichtet und die Karrierewege und Nachwuchsplanung erklärt werden.

3. Aktionsprogramm erstellen und vermarkten

Das Kompetenzmodell ist an diesem Punkt in ein mittelfristiges Aktionsprogramm zu übertragen, das die einzelnen Entwicklungsmaßnahmen, wie Schulungen, Projekte etc. abbildet, die im Rahmen des Nachwuchsförderprogramms durchlaufen werden.

Wie das Leitbild und das Kompetenzmodell, muss auch das Aktionsprogramm im Unternehmen kommuniziert werden.

4. Identifikation der Zielgruppe durch Ermittlung der Potenziale

Besonders wichtig für den späteren Erfolg des Nachwuchsführungsprogramms ist die Auswahl der geeigneten Kandidaten. Auch in kleinen und mittleren Unternehmen, in denen die einzelnen Mitarbeiter i.d.R. bekannt sind, sollten die Möglichkeiten der Potenzialeinschätzung genutzt werden. Hierfür stehen verschiedene Instrumente zur Verfügung:

Dokumentenanalyse: Fachkompetenzen lassen sich bspw. aus Bewerbungsunterlagen oder Dokumentation der Weiterbildung ermitteln. Da die Kandidaten für ein Nachwuchsförderprogramm zumeist schon länger im Unternehmen sind, stehen i.d.R. aussagekräftigere Methoden zur Potenzialermittlung zur Verfügung.

Beobachtungen durch Vorgesetzte: Die Beurteilung durch Vorgesetzte ist die am häufigsten genutzte Methode, wenn es um die Potenzialeinschätzung geht. Sie führt zu aussagekräftigen Ergebnissen bei der Bewertung der einzelnen Kompetenzbereiche.

Interview: Bei dieser Methode wird das Fremdbild der Beobachtung durch das Selbstbild des Interviewten ergänzt. Besonders in dezentral organisierten Unternehmen, in denen die Beobachtung der Mitarbeiter durch die Vorgesetzten schwierig ist, stellt das Interview eine gute Methode dar.

Assessmentcenter (AC): Beim Assessmentcenter werden die Kompetenzen zukünftiger Führungskräfte mittels Rollenspielen, Aufgaben, Interviews, Fallbeispielen etc. analysiert. Das Verhalten der Kandidaten wird von mehreren Personen beobachtet und anhand definierter Anforderungskriterien bewertet. Professionell durchgeführte ACs bieten die höchste Aussagekraft zu Potenzialen.

Der Einsatz von Potenzialanalyseverfahren gibt Unternehmen darüber hinaus die Möglichkeit, individuelle Entwicklungsbedarfe zu identifizieren.

5. Durchführung und Evaluation

Nachdem alle vorherigen Schritte abgeschlossen sind, kann das Programm für die Entwicklung der Nachwuchsführungskräfte durchgeführt werden.

Es empfiehlt sich, mit einem Kick-off zu starten, an dem auch die Programmverantwortlichen und Vertreter der Unternehmensleitung teilnehmen. So werden die Wichtigkeit und Bedeutung des Führungskräfteprogramms nachhaltig vermittelt, was sich positiv auf die Motivation der Teilnehmer auswirkt.

Für einen reibungslosen Programmablauf die Verantwortlichen von Seiten der Personalabteilung regelmäßig mit den Trainern und Mentoren Rücksprache halten und die organisatorischen Aufgaben, wie Hotelbuchungen etc. übernehmen.

Rechtzeitig geplante und begleitend durchgeführte Evaluationsprozesse können entscheidende Informationen über den Erfolg und die Effektivität eines Projekts liefern. Diese Informationen dienen der Steuerung und Optimierung der Ressourcen.

Fazit

Gut geplante und zielgerichtete Führungsnachwuchsprogramme bieten Unternehmen viele Vorteile, von denen sie auch langfristig etwas haben.

Nicht nur, dass sie ihre Abhängigkeit vom Arbeitsmarkt reduzieren, sie können auch bei potenziellen Bewerbern und ihren Mitarbeitern punkten.

Die Investition in die gezielte Förderung des Führungsnachwuchses lohnt sich also auf jeden Fall.